Réalisé avec OpinionWay, le Baromètre RH 2026 de United Heroes révèle une fragmentation croissante du collectif en entreprise.
L’entreprise française a longtemps reposé sur une fiction structurante, celle d’un collectif homogène, soudé par une culture commune et incarné par une direction centrale. Cette représentation vacille.
À mesure que le télétravail s’installe, que les générations cohabitent, que les organisations se complexifient et que les attentes individuelles s’affirment, le sentiment d’unité globale s’effrite. Le collectif ne disparaît pas, il se fragmente. Il ne s’effondre pas, il se relocalise.
Les chiffres sont sans équivoque.
69 % des salariés déclarent qu’en cas de crise ils choisiraient de préserver leur équipe directe plutôt que leur entreprise dans son ensemble. Seuls 17 % perçoivent encore leur organisation comme un collectif véritablement uni. Et 74 % estiment que ce manque de cohésion nuit à la performance globale.
À travers le Baromètre RH 2026, réalisé par OpinionWay pour United Heroes auprès de 1 038 salariés français représentatifs, cette étude met des données précises sur une mutation profonde du lien social en entreprise. Elle objectivise un phénomène stratégique pour les Directions RH et les Directions Générales des ETI et grands groupes : la fragmentation du collectif et ses conséquences directes sur l’engagement, la fidélité et la performance.
Une étude nationale pour mesurer un phénomène encore peu objectivé
Pour dépasser les impressions et les retours terrain fragmentaires, United Heroes a confié à OpinionWay la réalisation d’un baromètre national.
L’enquête a été menée du 9 au 23 janvier 2026 auprès de 1 038 salariés français, interrogés en ligne selon la méthode CAWI.
L’échantillon a été construit selon la méthode des quotas afin de refléter fidèlement la population salariée : parité femmes-hommes, moyenne d’âge de 41 ans, diversité de catégories socio-professionnelles, représentativité des tailles d’entreprises – de la TPE à la grande entreprise – ainsi que des secteurs d’activité et des régions.
Les résultats ont été pondérés selon ces mêmes critères et doivent être interprétés avec une marge d’incertitude maximale de 3,1 points. L’étude a été conduite conformément aux procédures de la norme ISO 20252.
Cette rigueur méthodologique permet de poser un diagnostic structuré : la fragmentation du collectif n’est pas un ressenti isolé, mais une tendance transversale.
L’entreprise n’est plus un bloc homogène : seuls 17 % perçoivent encore un collectif “uni”
Invités à représenter leur entreprise, les salariés décrivent une organisation profondément recomposée.
Seuls 17 % la voient encore comme un “continent uni”, où l’ensemble des collaborateurs partageraient une culture commune.
La majorité évoque plutôt un “archipel d’îles reliées par des ponts” (44 %) ou, plus préoccupant encore, un collectif fragile ou morcelé (39 %).
La métaphore est éloquente : l’unité ne va plus de soi.
Les fractures identifiées sont concrètes.
La plus forte concerne l’opposition entre le siège et le terrain (42 %). Viennent ensuite les différences générationnelles (35 %), les clivages entre métiers (34 %), entre cadres et non-cadres (34 %), ou encore entre anciens et nouveaux arrivants (33 %).
L’entreprise apparaît ainsi traversée de lignes de tension multiples, qui fragmentent le sentiment d’unité globale.
Le collectif ne disparaît pas : il se resserre autour de l’équipe
Le paradoxe central de l’étude tient ici : le sentiment d’appartenance demeure élevé, mais il change d’échelle.
L’appartenance à l’équipe directe atteint une moyenne de 7,3 sur 10, quand celle à l’entreprise dans son ensemble s’établit à 6,9. Ce décalage, discret mais significatif, traduit une relocalisation du lien social.
Le chiffre le plus marquant le confirme : 69 % des salariés choisiraient de préserver leur équipe plutôt que leur entreprise en cas de crise.
Le collectif se concentre dans la proximité. L’équipe devient le premier cercle d’identification et de loyauté.
Ce mouvement est accentué par l’évolution des modes de travail. 55 % des salariés déclarent qu’il leur arrive de passer une journée entière sans interaction humaine ou informelle non liée à une tâche opérationnelle. Ce chiffre grimpe à 72 % chez les salariés en télétravail intégral.
Moins de transversalité informelle, plus de cloisonnement relationnel : la fragmentation est aussi relationnelle.
La perception d’injustice alimente la fragmentation
Au-delà des fractures structurelles, l’étude met en lumière un facteur aussi peu visible que très sensible : le sentiment d’iniquité.
Près d’un salarié sur deux (47 %) estime être moins bien reconnu que ses collègues. 44 % se sentent défavorisés concernant les opportunités d’évolution, 40 % sur la charge de travail, 32 % sur l’accès à l’information stratégique.
En moyenne, chaque salarié cite 2,2 dimensions sur lesquelles il se perçoit comme désavantagé.
Dans les entreprises perçues comme fragmentées, ce sentiment est encore plus marqué.
La fragmentation n’est donc pas seulement organisationnelle ; elle est également émotionnelle. Elle nourrit la comparaison, la distance et parfois la défiance.
Cohésion et performance : un lien direct, assumé par les salariés
La cohésion n’est pas qu’un enjeu symbolique. Elle est perçue comme un levier de performance.
74 % des salariés estiment que le manque de cohésion nuit à la performance globale de l’entreprise. 83 % déclarent que la qualité du collectif influence directement leur motivation, et 74 % leur fidélité.
L’écart entre entreprises perçues comme unies et celles perçues comme fragmentées est particulièrement révélateur : dans ces dernières, 38 % des salariés déclarent que rien ne les retiendrait en cas d’offre équivalente ailleurs, contre 6 % seulement dans les organisations considérées comme un “continent uni”.
La cohésion apparaît ainsi comme un facteur structurant de rétention et d’engagement.
Générations : un décalage moins attendu
Contrairement à certaines représentations, les jeunes salariés ne sont pas les plus critiques vis-à-vis du collectif.
74 % des 18–29 ans estiment que leur entreprise est soucieuse du lien collectif, contre 61 % des 50 ans et plus.
42 % des jeunes se disent prêts à renoncer à une partie de leur rémunération pour garantir un collectif plus soudé, contre 24 % chez les salariés plus âgés.
L’étude suggère ainsi que le risque de désengagement collectif concerne davantage les générations les plus expérimentées que les plus jeunes.
Direction et management : la cohésion dépend d’un engagement visible
Lorsque la direction est perçue comme engagée sur les enjeux de cohésion, les indicateurs s’améliorent nettement : le sentiment d’appartenance est plus élevé, le collectif perçu comme plus solide, et la propension à quitter l’entreprise plus faible.
À l’inverse, lorsque la direction est jugée peu préoccupée par ces enjeux, 43 % des salariés déclarent que rien ne les retiendrait en cas d’offre concurrente.
Dans ce contexte, le manager apparaît comme un relais clé, mais parfois isolé : 37 % des salariés estiment que leur manager doit “bricoler” ou contourner les règles pour maintenir la cohésion dans son équipe.
La cohésion ne peut donc reposer uniquement sur le management intermédiaire. Elle suppose une impulsion stratégique claire et assumée.
Une entreprise archipel à structurer plutôt qu’à nier
Le Baromètre RH 2026 ne décrit pas un effondrement du collectif, mais une mutation profonde de sa géographie.
L’entreprise ne fonctionne plus comme une nation indivisible. Elle ressemble davantage à une fédération d’équipes, chacune porteuse de sa dynamique propre.
Pour les ETI et les grands groupes, l’enjeu n’est pas de restaurer artificiellement une unité verticale, mais de construire des ponts solides entre ces îlots internes.
La cohésion devient un actif stratégique : elle influence la motivation, la fidélité et la performance globale. La fragmentation, elle, constitue un risque opérationnel mesurable.
Un Comité d’Experts pour décrypter les résultats
Pour enrichir l’analyse des résultats et en éclairer les implications pour les organisations, United Heroes a constitué un Comité d’Experts réunissant des personnalités de premier plan de l’écosystème RH, du management et de la transformation du travail.
Entrepreneurs, dirigeants, DRH, chercheurs et spécialistes des dynamiques collectives ont ainsi été invités à commenter et décrypter les enseignements du Baromètre RH 2026. Leurs analyses permettent de mettre en perspective les données de l’étude avec les transformations à l’œuvre dans les entreprises et d’identifier les enjeux stratégiques qui en découlent pour les Directions RH et les dirigeants.
Ce comité rassemble notamment Clément Alteresco (Morning Coworking), Benjamin Brion (MoodWork), Jullien Brezun (Great Place to Work France), Thierry Delahaye (MyConnecting/MyConnectingIA), Clara Deletraz (Ensemble[s]), Emmanuelle Duez (The Boson Project), Martin Duval (DecAIders), Antoine Foucher (Quintet Conseil), Matthieu Fouquet (OnePoint), Lionel Fournier (Harmonie Mutuelle), Quentin Guilluy (Teamstarter), Arnaud Sourisseau (OMS & Co), Patrice Tizon (Air France), Emmanuel Vivier (HubInstitute) et Delphine Zanelli (L’Entreprise de demain).
À propos de United Heroes
Créée en 2014, United Heroes est la solution digitale leader en Europe de l’activation collective en entreprise. Sa mission est claire : renforcer la cohésion, l’engagement et la culture interne des organisations en mobilisant l’ensemble des collaborateurs, quels que soient leur localisation, leur fonction, leur niveau hiérarchique ou leur langue, via son application mobile.
United Heroes permet ainsi aux Directions RH et aux Directions Générales de structurer des dynamiques communes à grande échelle, avec un impact tangible et mesuré.
Sa singularité repose sur trois piliers complémentaires : la capacité à mobiliser simultanément des populations hétérogènes au sein d’organisations complexes, sur le temps long (via un programme annuel) comme sur le temps court (à travers des temps forts), et la mesure précise de l’impact des actions engagées grâce à des indicateurs consolidés.
Ce Baromètre RH 2026 s’inscrit dans cette démarche. En objectivant la fragmentation du collectif à travers une étude menée avec OpinionWay, United Heroes apporte aux décideurs une lecture stratégique d’un enjeu devenu central pour la performance durable des ETI et des grands groupes.
En savoir plus
Accéder au Baromètre RH 2026 : https://www.barometre.united-heroes.com/
Site web de l’entreprise : https://www.united-heroes.com/fr/
LinkedIn : https://www.linkedin.com/company/united-heroes-by-sport-heroes/
