Quand une PME lève des fonds, accélère sa croissance ou change de mains, tout est passé au tamis : les comptes, le juridique, le marché, les perspectives commerciales, les clauses, les risques financiers.
Pourtant, une zone décisive reste souvent observée trop tard : l’architecture humaine de l’entreprise.
Qui porte réellement l’organisation ? Les managers sont-ils prêts à absorber une nouvelle étape de développement ? Les talents clés sont-ils sécurisés ? Les pratiques RH peuvent-elles suivre le rythme, ou reposent-elles encore sur quelques habitudes, quelques fichiers Excel et la mémoire d’une seule personne ?
C’est pour objectiver cette part invisible de la performance que Nathalie Lusset, consultante et formatrice de dirigeants, spécialisée dans le management, la gouvernance humaine et la transformation des organisations, lance son Diagnostic RH.
Pensée pour les PME en croissance rapide, en transformation ou en phase post-levée de fonds, cette prestation d’audit humain et organisationnel intervient sur 4 à 6 semaines. Elle fournit une analyse factuelle de l’état RH de l’entreprise et débouche sur un plan d’action concret.
La due diligence a son angle mort : les femmes, les hommes, l’organisation
Le Diagnostic RH n’est pas un audit de conformité légale. Il ne s’agit pas de vérifier uniquement si les obligations réglementaires sont respectées, mais de répondre à une question stratégique : l’entreprise possède-t-elle les ressources humaines, les pratiques managériales, les outils et l’organisation nécessaires pour absorber une nouvelle étape de développement ?
Les premiers interlocuteurs visés sont les fonds d’investissement bancaires ou privés, Bpifrance, les investisseurs, les futurs acquéreurs, les acquéreurs récents, ainsi que les organismes accompagnant l’acquisition ou la reprise d’entreprise, comme le CLENAM ou le CRA.
Aujourd’hui, les fonds évaluent rigoureusement le financier, le juridique et le marché. Le capital humain, lui, reste souvent traité de manière plus superficielle, alors qu’il concentre une part majeure des risques post-investissement : départs de talents clés, management fragile, culture incompatible avec la croissance, manque de structuration RH ou difficultés à intégrer une nouvelle organisation.
Certains fonds commencent d’ailleurs à s’interroger sur l’intérêt de réaliser ce type d’audit quelques mois après une levée de fonds, au moment où les tensions humaines et organisationnelles deviennent plus visibles.
L’enjeu est donc d’identifier ces fragilités suffisamment tôt, avant qu’elles ne compromettent les ambitions de développement de l’entreprise.
Six axes pour lire ce que l’organigramme ne raconte pas toujours
Le Diagnostic RH repose sur six axes d’évaluation. Cette méthode permet d’obtenir une vision structurée, lisible et actionnable de la maturité humaine de l’entreprise.
1- Organisation & structure
L’organigramme reflète-t-il la réalité du fonctionnement quotidien ? L’entreprise peut-elle absorber une croissance rapide ou une acquisition ? Des postes clés sont-ils exposés faute de succession identifiée ?
2- Compétences & talents
Les compétences critiques sont-elles repérées et sécurisées ? Les managers peuvent-ils piloter des équipes plus larges ? Les hauts potentiels sont-ils identifiés, accompagnés et retenus ?
3- Engagement & fidélisation
Que dit le turnover de la culture interne ? L’entreprise sait-elle fidéliser ses meilleurs éléments ? Sait-elle aussi organiser des séparations de manière saine, sans fragiliser son collectif ?
4- Processus & outils RH
Le recrutement, l’intégration, la gestion quotidienne et le suivi RH sont-ils outillés pour soutenir une accélération ? Ou l’entreprise fonctionne-t-elle encore avec des pratiques informelles, dispersées et dépendantes de quelques personnes ?
5- Maturité RH & pilotage
La fonction RH est-elle intégrée au pilotage de l’entreprise ? Existe-t-il des indicateurs, une politique de rémunération structurée, une vision RH à 12 ou 18 mois ?
6- Départs
La façon dont une entreprise gère les départs dit beaucoup de sa culture, de sa solidité et de sa durabilité. Le diagnostic analyse donc aussi ce que ces moments révèlent du fonctionnement profond de l’organisation.
Une PME de 80 salariés face à une croissance de 40 % : ce que révèle le Diagnostic RH
Comment savoir si une entreprise est réellement prête à changer d’échelle ? Le Diagnostic RH permet notamment de répondre à cette question, comme l’illustre le cas d’une PME technologique de 80 salariés, engagée dans une dynamique de croissance internationale.
Dans un contexte de levée de fonds, l’entreprise prévoit d’augmenter ses effectifs de 40 % en 18 mois. Une ambition qui nécessite de recruter rapidement, de faire évoluer les pratiques managériales et de sécuriser les compétences indispensables à son développement.
Une culture solide, mais des fragilités organisationnelles
L’analyse révèle d’abord plusieurs atouts : une culture d’entreprise forte, des collaborateurs engagés, des talents identifiés et une marque employeur cohérente. La culture et l’engagement obtiennent ainsi une note de 5/6.
Mais derrière ces points forts, le diagnostic met en évidence trois fragilités majeures.
Des compétences stratégiques insuffisamment sécurisées. Deux collaborateurs concentrent des savoir-faire techniques essentiels à plusieurs activités, sans plan de transmission ni solution de remplacement anticipée.
Des recrutements insuffisamment structurés. Les embauches sont encore gérées au cas par cas, sans grille de critères ni délai cible. Une organisation qui risque de montrer ses limites face à l’augmentation prévue des effectifs.
Un pilotage RH encore peu développé. Les données relatives au turnover, à l’absentéisme ou aux délais de recrutement existent, mais ne sont pas consolidées dans un tableau de bord ni intégrées au reporting destiné aux actionnaires.
Ces fragilités se traduisent notamment par des notes de 3/6 pour l’organisation, les processus RH et la maturité du pilotage.
Des actions concrètes pour sécuriser la croissance
À partir de ces constats, Nathalie Lusset définit plusieurs priorités : organiser la transmission des compétences critiques et clarifier les responsabilités managériales, formaliser les processus de recrutement et d’intégration, mettre en place un reporting RH mensuel.
Le diagnostic recommande également de consolider la marque employeur pour préserver la cohésion des équipes pendant cette phase d’accélération.
Ce cas illustre toute la valeur du Diagnostic RH : révéler les fragilités qui ne transparaissent pas nécessairement dans les indicateurs financiers et les transformer en actions concrètes, avant qu’elles ne freinent le développement de l’entreprise.
Une boussole opérationnelle, pas un rapport de plus dans un tiroir
À l’issue de l’intervention, le Diagnostic RH ne se limite pas à une photographie de l’existant. Il fournit un plan d’action concret, pensé pour hiérarchiser les priorités et identifier les leviers d’amélioration.
L’intérêt est double. Pour les investisseurs, il permet de mieux lire le risque humain après une opération financière. Pour les dirigeants, il offre une vision claire des chantiers à ouvrir pour structurer durablement l’entreprise : fonction RH, formation, coaching, accompagnement managérial, clarification des rôles, amélioration des processus ou sécurisation des talents.
Cette approche permet de faire émerger les zones de fragilité avant qu’elles ne deviennent des points de rupture, tout en identifiant les forces sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer pour poursuivre son développement.
Nathalie Lusset, une double culture RH et finance au service des PME
La singularité du Diagnostic RH tient aussi au parcours de Nathalie Lusset. Consultante et formatrice de dirigeants, elle est spécialisée dans le management, la gouvernance humaine et la transformation des organisations. Elle cumule 20 ans d’expérience dans les ressources humaines, au sein de grands groupes comme de PME.
En PME, elle a également occupé le poste de DAF. Dans ce cadre, elle a géré une levée de fonds et un board d’actionnaires avec des fonds d’investissement. Cette expérience lui donne une connaissance directe de leurs enjeux, de leurs modes de fonctionnement, ainsi que du langage financier et juridique associé à ces périodes.
Son positionnement repose donc sur une double lecture : comprendre les attentes des investisseurs, tout en sachant analyser les dynamiques humaines, managériales et organisationnelles qui traversent l’entreprise.
Nathalie Lusset est à son compte depuis 5 ans, dont deux ans et demi à temps complet. Elle intervient également bénévolement auprès de l’ADIE, sur un module de formation destiné aux créateurs d’entreprises.
Son parcours de formation associe école de commerce, Process Communication en tant que coach, PNL, analyse transactionnelle, systémie et diplôme en finance d’HEC Paris.
Une idée née du terrain : quand l’acquisition révèle le poids de l’humain
Le projet trouve son origine dans une expérience vécue de près. Nathalie Lusset a accompagné son conjoint à la suite de l’acquisition d’une entreprise.
Très vite, celui-ci a constaté que le plus grand défi n’était pas uniquement financier, légal ou réglementaire, mais humain : organisation, management, culture, transmission, fidélisation.
En échangeant avec d’autres personnes ayant traversé des processus similaires, le même constat est apparu : beaucoup avaient rencontré les mêmes difficultés, sans accompagnement spécifique sur ces enjeux humains.
Nathalie Lusset a alors interrogé des fonds d’investissement. L’un d’eux a précisé son besoin, et cet échange a servi de base à la construction du diagnostic.
Faire du capital humain un sujet d’investissement, pas un sujet de rattrapage
Avec ce Diagnostic RH, Nathalie Lusset souhaite travailler avec plusieurs fonds et leur proposer une lecture plus complète des PME qu’ils accompagnent.
La prestation a aussi vocation à ouvrir des axes de travail post-diagnostic, sur lesquels elle peut intervenir : structuration de la fonction RH, formation, accompagnement managérial.
Son ambition est de développer son entreprise autour de ce service, de recruter de futurs diagnostiqueurs et des RH expérimentés pour répondre aux besoins identifiés après les diagnostics, et de construire progressivement sa TPE.
Au-delà de la prestation, sa conviction est claire : l’humain ne doit plus être traité après coup, lorsque les tensions apparaissent. Il doit devenir un sujet central de pilotage, de décision et de durabilité dans chaque entreprise.
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